這篇文章解決的核心問題是：面對(duì)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，大公司如何獲得創(chuàng)新能力，贏得創(chuàng)新紅利？
在回答這個(gè)問題前，我們不妨先關(guān)注食品科技行業(yè)前沿正在解決的3個(gè)核心問題：
讓更多人吃的上：提高作物產(chǎn)量、合成食品（比如人造雞蛋，人造肉）、代餐食品
讓更多人吃的好：在這個(gè)問題上，每個(gè)國家的選擇不一樣，中國的方向是給消費(fèi)者做精選，比如網(wǎng)易嚴(yán)選、三只松鼠；而歐美偏向于功能性，如防麩質(zhì)/花生過敏、素食主義、低鹽解決方案
提升各環(huán)節(jié)效率：如無人餐廳、外賣平臺(tái)、預(yù)制食品、智能決策（Decisonfreeshopping）
在這篇文章所提及的“大公司”們，解決的問題是“讓大家吃的更好”，在過去的一百年里，大公司的創(chuàng)新使普通人的飲食質(zhì)量獲得了巨大改善
舉個(gè)例子，在古代怎么樣才能喝到鮮牛奶呢？宋代的商販只能把牛趕到街坊里就地?cái)D奶，而在過去的100年里，大公司通過巴氏殺菌，真空包裝等創(chuàng)新讓普通人都能喝上牛奶
但時(shí)代變了，面對(duì)創(chuàng)業(yè)公司不斷的挑戰(zhàn)，大公司在新的時(shí)代里如何保持自我的創(chuàng)新能力？
老中醫(yī)把近3年大公司圍繞著創(chuàng)新所制定的戰(zhàn)略動(dòng)作，歸結(jié)成3個(gè)解決方案：
創(chuàng)新/改造自身的產(chǎn)品線
進(jìn)入新市場/成立內(nèi)部創(chuàng)新部門
投資創(chuàng)業(yè)公司/成立創(chuàng)新孵化器
而我們會(huì)在下面的文章里，逐個(gè)分析3個(gè)解決方案的利弊
漸進(jìn)式創(chuàng)新能夠幫你贏得新時(shí)代嗎？
就像在《內(nèi)部報(bào)告|我們?nèi)绾斡?步創(chuàng)業(yè)法，做出下一個(gè)時(shí)代的Chobani》提及的：大公司有出色的顧問，法務(wù)及研發(fā)專家，他們的消息非常靈通，大公司對(duì)市場訴求的反應(yīng)速度比我們想象中快的多
老中醫(yī)每次刷新聞就可以看到大公司的“密集創(chuàng)新”：今天這個(gè)公司宣布減少卡路里、清潔標(biāo)簽，明天那個(gè)公司就宣布自己出了一個(gè)超級(jí)鬼畜的新口味
但如果我們拋開這些熱鬧的現(xiàn)象，回歸到本質(zhì)，我們認(rèn)為大公司的核心價(jià)值還是給股東創(chuàng)造穩(wěn)定且可預(yù)期的收益
這決定了大公司需要維持穩(wěn)定的增長，要平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益的：避免進(jìn)入高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，避免“撿了芝麻，丟了西瓜”
“創(chuàng)造穩(wěn)定且可預(yù)期的收益”的思路集中體現(xiàn)在大公司市場進(jìn)入策略：在一個(gè)細(xì)分市場成長到一定規(guī)模時(shí)，大公司才利用自己的體量優(yōu)勢切入市場
大公司的思考邏輯是這樣的：因?yàn)橛腥藳]有死而且做大了，說明需求是存在的，風(fēng)險(xiǎn)不大；而這個(gè)市場已經(jīng)足夠大，大的足以支撐一個(gè)大公司
所以我們看到，在Chobani，全食超市這些創(chuàng)業(yè)明星的身后，達(dá)能、通用磨坊，沃爾瑪?shù)却蠊倦S時(shí)等待著進(jìn)入市場，好市多、沃爾瑪、克羅格等巨頭就紛紛進(jìn)入了全食超市的市場
“創(chuàng)造穩(wěn)定且可預(yù)期的收益”的思路同時(shí)體現(xiàn)在大公司的創(chuàng)新策略，老中醫(yī)近參與了各大公司的創(chuàng)新研討，看到大公司的創(chuàng)新屬于“漸進(jìn)式創(chuàng)新”的范疇：把產(chǎn)品做得更健康，出小眾的口味，做獨(dú)特的包裝，做有意思的營銷
這里面有很多讓老中醫(yī)嘆為觀止的創(chuàng)意：比如奧利奧留聲機(jī)、全美第二大啤酒商MolsonCoors的變色啤酒，老中醫(yī)作為一個(gè)直男，都很想買奧利奧的留聲機(jī)
但我們回歸本質(zhì)，“漸進(jìn)式創(chuàng)新”不能解決大公司的核心痛點(diǎn)：即長時(shí)間創(chuàng)造“穩(wěn)定且可預(yù)期的收益”
因?yàn)槭找娌坏扔谑杖�，收益等于“收�?成本”，大公司創(chuàng)新的核心目標(biāo)，是盡可能滿足不斷變化的消費(fèi)者需求，以守住現(xiàn)有的市場占有率或維持增長，本質(zhì)上就是保持“收入”增長，但“成本”怎么辦呢？
產(chǎn)品的核心價(jià)值是，消費(fèi)者在不同的場景之下需要某個(gè)產(chǎn)品，幫助消費(fèi)者完成當(dāng)下的需求
而作為“防御性創(chuàng)新”，大公司會(huì)面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)：如果想要在消費(fèi)偏好趨于分散化的今天，想要滿足各種不斷變化的需求，為了應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能出現(xiàn)的變化和挑戰(zhàn)，大公司就像是在守衛(wèi)長城，需要分兵把守這條漫長的防線
這就意味著大公司整體成本會(huì)不斷攀升，由于大公司的資源也是有限的，所以大公司也開始面臨創(chuàng)業(yè)公司的困境：如何以有限的資源，為消費(fèi)者帶來豐富的體驗(yàn)？
如果配合動(dòng)輒幾十噸的產(chǎn)能，這個(gè)痛點(diǎn)會(huì)變得非常要命，即使分銷渠道很強(qiáng)，老中醫(yī)也不知道，剩下幾十噸“拉面味”、“西蘭花”、“香菜味”口味的餅干，在社交網(wǎng)絡(luò)上火了3天以后，怎么賣的完
就算不考慮銷售和研發(fā)在前期投入的資源能不能收回來，只要滿足長尾需求的產(chǎn)品一多，就變成生產(chǎn)部門的長尾，所以大公司仍然傾向于賣“有把握賣掉的產(chǎn)品”，這樣一來，大公司的創(chuàng)新就變成了“戴著腳鐐跳舞”的創(chuàng)新
而回到成本環(huán)節(jié)，由于各方面成本的攀升使收益水平下降，大公司遲早會(huì)面臨如寶潔今年面對(duì)的情況：寶潔砍掉了100個(gè)收入規(guī)模不到1億元的品牌
產(chǎn)品線拆的支離破碎以后，就像把一只擅長打陣地戰(zhàn)的正規(guī)軍拆成了游擊隊(duì)，和創(chuàng)業(yè)公司面對(duì)面拼刺刀
從生意的角度看，這樣的創(chuàng)新是不可持續(xù)的，長尾市場產(chǎn)生收益，但不足以彌補(bǔ)成本及費(fèi)用，大公司又需要進(jìn)入新一輪的“產(chǎn)品線聚焦”
說完了商業(yè)模式是不可持續(xù)的以外，更重要的是，這樣“拼刺刀”能夠戰(zhàn)勝創(chuàng)業(yè)公司嗎？
老中醫(yī)認(rèn)為在這個(gè)過程中，大公司可能兩頭不討好：為了迎合一部分消費(fèi)者，丟失了一部分傳統(tǒng)用戶，比如特侖蘇推出有機(jī)奶和酸奶，消費(fèi)者很容易搞不清這個(gè)品牌究竟是做什么的了
更重要的是，在與創(chuàng)新的妥協(xié)中，大公司丟失了企業(yè)的核心能力，變得越來越不像自己了
舉個(gè)例子，肯德基即使在杭州開了一家KFCPRO，也不會(huì)比專門的健康餐飲品牌更健康，而快餐品牌可能會(huì)丟失掉自己的核心優(yōu)勢：依靠標(biāo)準(zhǔn)化的快速出餐能力
當(dāng)前肯德基的出餐速度快于麥當(dāng)勞，如果麥當(dāng)勞再慢60秒就更落后了
我們觀察到麥當(dāng)勞準(zhǔn)備用新鮮牛肉替代牛肉餅，這樣做的直接后果是成本提高20%，美國14000家加盟商需要更新設(shè)備，關(guān)鍵的是，出餐速度慢了60秒（麥當(dāng)勞平均出餐速度為208秒），這就意味著就麥當(dāng)勞比之前慢了1/3
而更大的問題在于，由于大公司需要“創(chuàng)造穩(wěn)定且可預(yù)期的收益”，大公司的創(chuàng)新路徑必然是提高價(jià)格（也就是被熱潮的“高端化”趨勢），這樣才能維持收益水平
舉個(gè)例子，涪陵榨菜上半年凈利潤增長48.4%，營業(yè)收入增長30.6%，但作為榨菜品類的王者，想要賺更多錢，不可能讓消費(fèi)者把泡菜當(dāng)飯吃，所以想要增長，只能靠漲價(jià)，于是今年2月涪陵榨菜做了很多“價(jià)格升級(jí)15%”的SKU
但消費(fèi)升級(jí)的核心是什么？老中醫(yī)認(rèn)為是用戶用同樣甚至更低的價(jià)格，獲得更好的產(chǎn)品和服務(wù)，而不僅僅是價(jià)格在升級(jí)
對(duì)消費(fèi)者來說，消費(fèi)升級(jí)是2塊錢的榨菜能吃出5塊錢的體驗(yàn)，如果榨菜的價(jià)格漲到5塊，10塊，乃至更高，那不是消費(fèi)升級(jí)，那叫通貨膨脹
大部分的廠商不會(huì)霸道到瞬間漲價(jià)，于是解決方案就變成了“高端化”，但這樣會(huì)陷入“過度研發(fā)”的陷阱（增加很多消費(fèi)者不需要的功能）
高端人群本來就會(huì)被小眾品牌不斷分流，同時(shí)這也是孵化“破壞式創(chuàng)新”的土壤，不僅僅是3.5英寸硬盤、手機(jī)等工業(yè)產(chǎn)品存在“破壞式創(chuàng)新”，即使是一提到趨勢就是高端化的食品行業(yè)，老中醫(yī)看到了“破壞式創(chuàng)新”的可能
比如君樂寶奶粉業(yè)務(wù)的快速增長，就是在產(chǎn)品品質(zhì)（宣稱適合中國嬰幼兒體質(zhì)）的前提下，砍掉了母嬰店的渠道費(fèi)用，直接從線上賣，以價(jià)格屠夫的面貌出現(xiàn)，直接打垮了其他奶粉品牌的價(jià)格體系
真正猛烈的打擊往往是跨界，甚至是降維的，還記得文章開頭，我們討論到“食品科技行業(yè)需要解決的3個(gè)核心問題”嗎？
在這篇文章所提及的“大公司”們，解決的問題是“讓大家吃的更好”，但大公司沒有解決“讓更多人吃的上”的問題
而像Soylent，HamptonCreek等創(chuàng)業(yè)公司代餐食品和合成食品，雖然算不上美味，但能以超低價(jià)格能夠滿足核心需求，能夠在低收入階層上撕開一個(gè)大口子
在“讓更多人吃的上”領(lǐng)域，我們談一個(gè)更有“破壞力”的創(chuàng)新：加州大學(xué)圣克魯茲分校（UCSC）的教授MarkPost用基因工程技術(shù)，2014年在實(shí)驗(yàn)室做出塊人造牛肉，人造牛肉的技術(shù)邏輯非常簡單，讓牛的干細(xì)胞（未分化的細(xì)胞）從1個(gè)變成2個(gè)，2個(gè)變成4個(gè)，把細(xì)胞壓在一起就變成了肌肉組織
生產(chǎn)人造肉的基本步驟：
取得干細(xì)胞，生長，壓在一起，做成肉
而一頭牛身上的干細(xì)胞就足以生產(chǎn)出1.5億塊人造牛肉（折合44萬頭牛的肉），由于牛肉就是在培養(yǎng)基里做出來的，所以省去了飼養(yǎng)和屠宰過程
人造肉的預(yù)期量產(chǎn)時(shí)間在2021年，對(duì)于應(yīng)用該科技的生產(chǎn)商來說，他們可以節(jié)約的牧場土地，降低50%的能源和原料消耗，也不用再擔(dān)心溫室氣體，瘋牛病等問題
我們需要明確一個(gè)事實(shí)，這個(gè)世界有很多講究食品安全和品質(zhì)的人，但也有很多吃不起，甚至吃不上肉的人，對(duì)于消費(fèi)者來說，省去了飼養(yǎng)和屠宰以后的牛肉，價(jià)格會(huì)急劇下降
在雞蛋，海產(chǎn)品等領(lǐng)域都在孕育這樣的破壞式創(chuàng)新，我們認(rèn)為這些破壞式創(chuàng)新可能帶來行業(yè)的大洗牌
成立創(chuàng)新中心，你就會(huì)創(chuàng)新了？
除了可口可樂，百事可樂，雀巢等跨國公司，老中醫(yī)還觀察到國內(nèi)食品領(lǐng)域的大公司也成立了不少創(chuàng)新中心
從企業(yè)戰(zhàn)略的層面，創(chuàng)新中心同時(shí)承擔(dān)了機(jī)會(huì)識(shí)別和研發(fā)的職能，從一個(gè)咨詢顧問的角度看，創(chuàng)新中心的機(jī)會(huì)識(shí)別做的不好，除了拍腦袋就是用咨詢公司，幾家巨頭都是咨詢公司做的規(guī)劃，且不說幾百萬的咨詢費(fèi)用，哪一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)等得起3個(gè)月？
由于大部分創(chuàng)新中心沒有銷售渠道和終決策權(quán)，所以做出的東西還是要給銷售部門去賣，所以創(chuàng)新中心仍然是一個(gè)研發(fā)導(dǎo)向的組織，說得直白一點(diǎn)，創(chuàng)新中心變成了一個(gè)什么機(jī)會(huì)都看的研發(fā)
甚至有創(chuàng)新中心想通過“眾籌創(chuàng)意”來理清自己要做什么，但這只在消費(fèi)者選“黃瓜口味”還是“草莓口味”的情況下是可行的，如果想依靠這種方法了解“消費(fèi)者想要什么”，創(chuàng)新中心只能收到一堆不著邊際的想象
而從“創(chuàng)客”那里“眾籌創(chuàng)意”更不可行，如果創(chuàng)業(yè)者有了好點(diǎn)子，他又不是做公益，憑什么免費(fèi)給你
說完了創(chuàng)新中心的職能以及運(yùn)營模式，“人是誰”比“商業(yè)模式是什么”更重要，老中醫(yī)認(rèn)為，這些創(chuàng)新中心的問題是“太重”的組織架構(gòu)
相比普通的創(chuàng)業(yè)公司，大公司的創(chuàng)新中心真正的優(yōu)勢在于：創(chuàng)新中心可以利用大公司的品牌，銷售資源優(yōu)勢，讓產(chǎn)品迅速占領(lǐng)消費(fèi)者心智，并且把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者面前
但由于創(chuàng)新中心仍然在大公司內(nèi)部，而大公司有大量合規(guī)限制和審批流程要走，也導(dǎo)致這些創(chuàng)新中心的打法不可能像真正的創(chuàng)業(yè)公司那樣敏捷
某家巨頭的創(chuàng)新中心是老中醫(yī)見過架構(gòu)合理的團(tuán)隊(duì)，但他的核心痛點(diǎn)就是各種東西都要走流程，而且還快不了，結(jié)果一個(gè)應(yīng)該三個(gè)月上線的產(chǎn)品，花了一年才上線，很不幸賣了半年以后法務(wù)說其中一種原材料有風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)品全部下架
而對(duì)于一個(gè)組織來說，組織是一個(gè)一個(gè)的人構(gòu)成的，歸根結(jié)底，創(chuàng)新中心終的瓶頸一定在人
老中醫(yī)和幾家創(chuàng)新中心溝聊完，發(fā)現(xiàn)這些創(chuàng)新中心的組織架構(gòu)存在共同點(diǎn)：
創(chuàng)新中心的人數(shù)超過20人，其中60%及以上成員是從研發(fā)調(diào)過來的，負(fù)責(zé)人往往是從品牌，銷售端空降的，甚至是輪崗，法務(wù)/財(cái)務(wù)等專業(yè)支持崗是抽時(shí)間做的，80%的團(tuán)隊(duì)沒有設(shè)置銷售，設(shè)計(jì)等崗位。
《精益創(chuàng)業(yè)》這本書對(duì)我影響的觀點(diǎn)是，先要找到“做什么”，然后再有團(tuán)隊(duì)，而不是有了一個(gè)人數(shù)眾多，但不知道要做什么的團(tuán)隊(duì)之后，再去找“做什么”
在產(chǎn)品都還沒有出來的情況下，創(chuàng)新中心人數(shù)都在20人以上，這不是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)正常的人數(shù)
以華北某大型乳企為例，創(chuàng)新中心成立的原因是因?yàn)檠邪l(fā)總監(jiān)在公司內(nèi)部政治斗爭失敗，研發(fā)的主體被拆給了各個(gè)事業(yè)部，剩下的20個(gè)研發(fā)組成了創(chuàng)新中心，而創(chuàng)新中心的負(fù)責(zé)人都是從事業(yè)部抽人來當(dāng)，還是每2個(gè)月輪一次崗
在這種情況下，如果不想混滿2個(gè)月的任期就回到原崗，創(chuàng)新中心的負(fù)責(zé)人為了保持團(tuán)隊(duì)存在的意義，必然需要快速輸出結(jié)果，而在高壓力下，人只能維持低水平的創(chuàng)新，所以他們就想出了“眾籌創(chuàng)意”的解決方案
同時(shí)一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的職能切分過于細(xì)致，會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)只能適應(yīng)日常級(jí)別的工作，而不能轉(zhuǎn)換到高強(qiáng)度工作的狀態(tài)，在創(chuàng)業(yè)公司里，哪個(gè)不是研發(fā)銷售供應(yīng)鏈，哪里有需要就往哪里搬？
也是重要的一個(gè)問題是，他們是什么樣的人？
于是老中醫(yī)問了他們每人一個(gè)問題：你們是不是還是朝九晚五？
也許你不需要學(xué)會(huì)創(chuàng)新也能分享紅利
老中醫(yī)并不認(rèn)為創(chuàng)新是一門“從不會(huì)到會(huì)”的公開課，創(chuàng)新更像是一種基因或者天賦
就像我們的父輩現(xiàn)在打字還是一個(gè)鍵一個(gè)鍵的按，但我們的孩子能夠很快就能上手iPad，我也說不出為什么，但他們就是無師自通
而大公司的創(chuàng)新就像是春晚的相聲演員為了趕上時(shí)代，刻意用一些流行詞匯抖包袱一樣，他們學(xué)起來很累，作為觀眾也看的很累很尷尬
聽過一個(gè)70后CEO分享的案例，他發(fā)現(xiàn)自己越來越不懂90后，開始他花了很多時(shí)間去體驗(yàn)90后的生活方式，這使得他那段時(shí)間過的非常煎熬，但他還是不能理解90后
他想明白了一個(gè)問題，既然自己理解不了，那就干脆不要強(qiáng)求，于是他直接招了一群90后做事，相信他們對(duì)同齡人的洞察，問題就解決了
回到大公司的視角，讓內(nèi)部員工學(xué)會(huì)創(chuàng)新思維非常困難，因?yàn)樗季S是有慣性的，想要在短時(shí)間內(nèi)調(diào)整所有人的思維是不現(xiàn)實(shí)的，所以不如讓那些本來就具有創(chuàng)新思維和能力的人來做，就不會(huì)那么煎熬了
那去哪里找到更多具備創(chuàng)新能力的人呢？是大公司內(nèi)部，還是其他大公司，而是大公司以外的地方，比如創(chuàng)業(yè)公司和其他領(lǐng)域
既然如此，為什么大公司不把自己變成一個(gè)創(chuàng)新企業(yè)的孵化器？
我們從創(chuàng)業(yè)公司和大公司的角度分別看這個(gè)策略的合理性：先從創(chuàng)業(yè)公司的角度看，雖然我們在報(bào)道中看到創(chuàng)業(yè)公司風(fēng)頭正盛，但其實(shí)創(chuàng)業(yè)公司未嘗沒有羨慕大公司的地方
點(diǎn)自然是大公司可以調(diào)動(dòng)更多更好的資源，第二點(diǎn)是創(chuàng)業(yè)公司隨時(shí)會(huì)死，用羅振宇的一句話，形容創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的感受“我就像一個(gè)嬰兒，上一秒感覺自己擁有整個(gè)世界，下一秒就覺得自己快要死了”
舉個(gè)例子，因?yàn)榈玫介_創(chuàng)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的各種新玩法，如果你用后視視角看2015年末老中醫(yī)在羅輯思維的工作，你會(huì)認(rèn)為老中醫(yī)站在一個(gè)巨大的風(fēng)口，不過那個(gè)時(shí)候可沒有訂閱專欄，每天我們還掙扎在“如何靠免費(fèi)音頻引流，賣掉更多的電子書”
回到大公司的角度，如果我們回顧大公司的發(fā)展歷程，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)典型模式：大公司依靠單一爆品崛起，利用品牌勢能擴(kuò)張到臨近領(lǐng)域以擴(kuò)大收入，終優(yōu)化成本及供應(yīng)鏈效率/投資收購以提升利潤率
在我們視野中的大公司，都進(jìn)入到“提升供應(yīng)鏈效率/投資收購”以提升利潤率的階段，而非“利用品牌勢能擴(kuò)張到臨近領(lǐng)域”的第二階段，而原因又可以回到“創(chuàng)造穩(wěn)定且可預(yù)期的收益”的上，因?yàn)閿U(kuò)張到新領(lǐng)域是需要大量前期成本，且需要擔(dān)負(fù)市場風(fēng)險(xiǎn)的，而砍成本，優(yōu)化供應(yīng)鏈很明顯是高度確定的
讀到這里，你就能夠明白為什么大企業(yè)熱衷于“打印紙要打雙面”這種降低成本的行為了
近由于合并了亨氏和卡夫，又要收購聯(lián)合利華，從而名聲大噪的3G資本，無論是在卡夫亨氏裁掉了2500人，還是拆掉了百威英博的副總裁辦公室，3G資本的核心任務(wù)就是優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)
如果不想請(qǐng)3G資本幫自己優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，那就自己動(dòng)手做
大公司的核心優(yōu)勢便是強(qiáng)大的渠道分銷及供應(yīng)鏈能力，本身具備持續(xù)優(yōu)化成本，提升運(yùn)營效率的潛力
同時(shí)這對(duì)投資兼并業(yè)務(wù)有好處的，大公司能夠?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司提供渠道，供應(yīng)鏈資源
之前大公司此前執(zhí)行的并購策略是通過并購扼殺潛在中的挑戰(zhàn)者，但如果大公司不干涉創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)，同樣都是拿錢，還能提供優(yōu)質(zhì)的資源，創(chuàng)業(yè)公司為什么不選擇被大公司投？
同時(shí)老中醫(yī)認(rèn)為大公司還有很多“內(nèi)功”需要修煉，比如提升大公司的數(shù)據(jù)洞察能力，老中醫(yī)認(rèn)為未來大部分產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新會(huì)轉(zhuǎn)移到小公司，但數(shù)據(jù)有可能會(huì)更集中，而非更分散
作為未來一種重要性類比石油的資源，食品行業(yè)的大公司相比其他科技公司，在現(xiàn)有數(shù)據(jù)的積累和洞察能力明顯不足，如果能補(bǔ)上這一課，能顯著提升大公司精細(xì)化營銷及需求洞察能力
大公司不是沒有反應(yīng)，老中醫(yī)發(fā)現(xiàn)大公司紛紛在線下開體驗(yàn)店獲得用戶的反饋：家樂氏的Kellogg'sNYC，Chobani的Soho，雀巢的膠囊咖啡競品店
但老中醫(yī)做線下數(shù)據(jù)挖掘的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)告訴我的是，線下門店適合做民族志研究和訪談，但如果要收集供決策使用的數(shù)據(jù)，在人工智能真正應(yīng)用前，無論是數(shù)據(jù)量，結(jié)構(gòu)化程度都不能滿足決策需求
即使大公司開始做電商業(yè)務(wù)，但那只是把產(chǎn)品搬到線上銷售作為線下的補(bǔ)充，借助第三方平臺(tái)，而不是建立自己的銷售平臺(tái)以積累數(shù)據(jù)，也沒有在數(shù)據(jù)洞察投入足夠的資源
比如國內(nèi)的大公司主要投放在天貓，老中醫(yī)在后臺(tái)看過天貓的數(shù)據(jù)維度，只有非常粗線條的畫像及購買數(shù)據(jù)，如果要開啟一個(gè)數(shù)據(jù)挖掘項(xiàng)目，這里面的數(shù)據(jù)完全沒法用
所以老中醫(yī)認(rèn)為大公司當(dāng)前應(yīng)該做的事情是“不瞎折騰”，把資源投入到深耕主營業(yè)務(wù)上，而不被各種“新機(jī)會(huì)”盲目的燒錢燒時(shí)間
而投資創(chuàng)業(yè)公司是分享創(chuàng)新紅利的3個(gè)解決方案里，可行性強(qiáng)，和機(jī)會(huì)成本的選擇
由于可行性高，機(jī)會(huì)成本，所以從2014年起，跨國公司采用了以投資/并購為主線的創(chuàng)新模式：
2016年10月，泰森的風(fēng)險(xiǎn)投資TysonNewVentures投資了人造肉生產(chǎn)商BeyondMeat
2016年11月，可樂制造商胡椒博士收購了抗氧化飲料制造商Bai
2017年1月，家樂氏的風(fēng)險(xiǎn)投資Eighteen94投資生產(chǎn)辣木葉零食的Superfoods初創(chuàng)公司KuliKuli
2017年4月，通用磨坊的風(fēng)險(xiǎn)投資301INC投資主打Granola麥片的初創(chuàng)公司PurelyElizabeth
2017年6月，家樂氏的風(fēng)險(xiǎn)投資Eighteen94投資主打植物基Smoothie的初創(chuàng)公司BrightGreens
2017年7月，的烘焙企業(yè)賓堡設(shè)立內(nèi)部投資機(jī)構(gòu)BimboVentures和食品科技創(chuàng)新加速器
2017年9月，巨頭雀巢收購了精品咖啡Bluebottle
這些投資都做的不聲不響，而且也做的不聲不響，因?yàn)橄M(fèi)者喜歡創(chuàng)新品牌的核心原因是，喜歡這些品牌各自傳達(dá)的生活方式，如果消費(fèi)者突然知道這些創(chuàng)新品牌和自己決心遠(yuǎn)離的垃圾食品其實(shí)是一家公司，消費(fèi)者的心理自洽會(huì)被打破
這也是為什么我們看到成功案例里，創(chuàng)新品牌如Bai被收購仍然保持獨(dú)立經(jīng)營，而大公司做的只是共享資源
甚至連我們熟悉的希臘酸奶公司Chobani，健康肉干公司Krave也成立了自己的創(chuàng)新孵化器：
2014年，KRAVEJerky的創(chuàng)始人JonSebastiani，成立創(chuàng)新食品孵化器SonomaBrands
2016年，Chobani成立食品類創(chuàng)業(yè)孵化器ChobaniFoodIncubator
如果我們認(rèn)為大公司投資創(chuàng)業(yè)公司是一個(gè)分享創(chuàng)新紅利的好方法，如何投資創(chuàng)新公司，大公司才能獲得穩(wěn)定的高回報(bào)呢？
我們?nèi)绻瞄L線持有股票的邏輯，來思考問題就會(huì)變得簡單：由于大公司需要穩(wěn)定的增長，所以投資標(biāo)的不應(yīng)該是和自己業(yè)務(wù)重合的創(chuàng)業(yè)公司，雖然看起來像是把競爭對(duì)手扼殺在搖籃里
但從投資的角度看，就相當(dāng)于上了杠桿，如果虧了錢，是雙倍的虧損，而且做大了會(huì)搶奪自己的銷量
如果投資能夠?qū)_風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域，對(duì)維持公司的長期增長更有利，但作為一種雙面下注行為，大公司不應(yīng)該為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，去投資與自身業(yè)務(wù)完全沒有關(guān)系的行業(yè)，而應(yīng)該更加著力于投資在高增長細(xì)分行業(yè)上的創(chuàng)新企業(yè)
我們分析百事和可口可樂的投資案例，就可以看出這兩種投資思路和投資回報(bào)的差異：
百事可樂在2017年4月成立孵化器NutritionGreenhouse，做的是和碳酸飲料相對(duì)沖的健康食品，比如樺樹汁，蟋蟀餅干
可口可樂在2014年成立了創(chuàng)業(yè)孵化器Coca-ColaFounders，核心目標(biāo)是利用新科技改善運(yùn)營效率及產(chǎn)品開發(fā)速度，所以標(biāo)的集中在APP、數(shù)據(jù)分析等科技領(lǐng)域
但科技型初創(chuàng)企業(yè)很明顯和食品行業(yè)大公司的步調(diào)不一樣，所以可口可樂把創(chuàng)新資源重新“聚焦”在飲料，停止了創(chuàng)業(yè)孵化器計(jì)劃