必須深刻認(rèn)識到這是一個“產(chǎn)品為王”的時代。
只有真正將產(chǎn)品擺上戰(zhàn)略高度，看清楚一個戰(zhàn)略型產(chǎn)品對于企業(yè)的意義，真正重視產(chǎn)品，并找到正 確運作的方法和路徑，才是企業(yè)的正途。
只有全新的、滿足消費者需求的、真正注重顧客體驗的產(chǎn)品，才能架起企業(yè)與消費者的橋梁，才能讓 品牌真正落地，才能讓企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。
只有先聲奪人，出奇制勝，不斷創(chuàng)造新的體制、新的產(chǎn)品、新的市場和壓倒競爭對手的新形勢，企業(yè) 才能立于不敗之地。
推動創(chuàng)新充滿風(fēng)險，則不推則衰
從1886年起，可口可樂就以“不變的配方”作為賣點，但是，不斷變化的市場需求是無法抗拒的 ，現(xiàn)在中國：瓶裝水、果汁飲料、茶飲料、功能飲料、乳飲料等都得到了飛速的發(fā)展�？煽诳蓸樊�(dāng)然也發(fā) 現(xiàn)了這個問題，在中國市場，他七推茶飲料（天與地、嵐風(fēng)、陽光冰爽茶、雀巢冰爽茶、茶研工坊、原葉 茶、爽健美茶），三推瓶裝水（天與地、水森活、冰露），但都是屢戰(zhàn)屢敗，好在2008年“美汁源”果粒 橙切入市場，2009年在hello-C和水溶C的大戰(zhàn)中，美汁源重新調(diào)整價格策略，推廣獲得了巨大的成功，才 保住了它在中國飲料行業(yè)集團軍的位置。
相比之下，百事可樂就沒有那么好的運氣。數(shù)年來，百事可樂都以年輕人為拉動對象，廣告中不惜堆 積大派球星以及影視歌壇明星，為了排斥競品，甚至創(chuàng)意了“那時你爸爸喝的！”但是所有這一切都不能 代替企業(yè)真正意義上的“推新”，百事可樂在中國出了碳酸飲料外，再無其他大的建樹，作為一個 的大品牌，百事可樂在中國已經(jīng)淪為二線的飲料企業(yè)。
為什么一些八年企業(yè)都出現(xiàn)了這樣的問題？歸根結(jié)底是沒有跟上社會的發(fā)展。每個企業(yè)、每個產(chǎn)品都有它的生命周期，從導(dǎo)入期、增長期到成熟期，終步入衰退期。如果企業(yè)不再恰當(dāng)?shù)臅r候成功推廣新產(chǎn)品，那么或早或晚都會面臨這些問題。
只有推新才能企業(yè)高速增長
從產(chǎn)品生命周期來看，當(dāng)一個產(chǎn)品進入增長期后，有了消費者基礎(chǔ)和豐厚的利潤，也會引來眾多企業(yè) 的跟隨，每當(dāng)一個有實力的企業(yè)加入競爭，產(chǎn)品的價格和利潤就會走低一次；進入成熟期后，企業(yè)就有可 能步入銷量上升緩慢、利潤下降的被動局面。面對這種情況，如果企業(yè)沒有新產(chǎn)品推廣成功，就往往會加 大促銷力度，導(dǎo)致產(chǎn)品進入衰退期。
因此，在產(chǎn)品進入成熟期后，往往不是比那個企業(yè)的營銷手段更高明，而是比那個企業(yè)更少犯錯誤。
企業(yè)要高速增長，特別是某個“老產(chǎn)品”已經(jīng)處在成熟期， 又有很多競品干擾的情況下，如果 還拼命地向它要銷量、要增長、其結(jié)果就是加速老產(chǎn)品進入衰退期。經(jīng)典的案例就是康師傅茶2009- 2011年的“開蓋有獎”促銷活動。
因此，在新思維、新觀念、新潮流的變化中開，企業(yè)適時地推出新產(chǎn)品，才能真正的企業(yè)持續(xù) 高速增長。
推新可以減少老品的壓力
表1是某個企業(yè)歷年銷售額圖表。該企業(yè)已經(jīng)成為某個品類的龍頭企業(yè)，市場操作也十分，但是 新產(chǎn)品推廣一直不力，始終處在單品打天下的局面。
2002年以前，其推出的產(chǎn)品還是個區(qū)域產(chǎn)品，2002年企業(yè)重新調(diào)整了營銷定位——向全國市場進軍， 并在當(dāng)年完成經(jīng)銷商的初步布局。此產(chǎn)品在全國的導(dǎo)入期完成得十分成功，當(dāng)年銷售達(dá)到1.8億元；2003 -2004年進行了渠道下沉，銷售業(yè)績穩(wěn)步增長到25億元；2005-2006年進行了產(chǎn)品分渠道的經(jīng)營，單品銷售 額達(dá)到40億元，這是產(chǎn)品進入增長期。由于前期廣告、促銷、渠道策略運用得當(dāng)，2007年出現(xiàn)了井噴式增 長，銷售跨過 90億元。快速增長使這個企業(yè)的發(fā)展有了一定的壓力，為了2008年有更好的增長，企 業(yè)利用了一次“事件營銷”，讓這個產(chǎn)品的銷售額又達(dá)到一個峰值。
由于2008年對市場進行了過度開發(fā)，到了2009年，產(chǎn)品的銷售出現(xiàn)了負(fù)增長，產(chǎn)品生了拐點，必須 通過調(diào)整才能繼續(xù)攀升。正常的情況，2008年以后，這個產(chǎn)品的年銷售額將超過100億萬元，進入穩(wěn)定、 平緩的成熟期。但是在成熟期到來后，企業(yè)沒有及時推出新產(chǎn)品，給企業(yè)后續(xù)發(fā)展帶來許多問題和矛盾。 而且矛盾越來越大，已經(jīng)危及品牌的健康發(fā)展。
那么，這個企業(yè)應(yīng)該在什么時候推廣新品呢？
從圖中我們可以看到，該企業(yè)在2007年已經(jīng)出現(xiàn)了一個拐點，所以推廣新品的時間應(yīng)該是在2007 年，可惜它錯過了這個時期，錯失了推新的時機和能力，股東就會失去對企業(yè)發(fā)展的溢價預(yù)期，眼睛只會盯在眼前利益上，終發(fā)生了品牌爭奪戰(zhàn)，導(dǎo)致原品牌快速進入衰退期。因此，從市場開發(fā)的角度來講， 企業(yè)不應(yīng)該給老產(chǎn)品太多的壓力，應(yīng)該及時推出新產(chǎn)品，新產(chǎn)品的推廣成功可以減少老產(chǎn)品的壓力，甚至 可以拉動老產(chǎn)品再上臺階，讓整個企業(yè)進入一個穩(wěn)步的良性循環(huán)。