隨著市場的白日化競爭，產(chǎn)品同質(zhì)化趨于嚴(yán)重、產(chǎn)品利潤越來越低，人員、配送、維護費用越來越高的境況，經(jīng)銷商面臨空前的窘迫。但是經(jīng)銷商這個環(huán)節(jié)又不可能被淘汰，記得2010年，馬云與王石曾打賭，互聯(lián)網(wǎng)有可能代替實體店，但是筆者認為這是永遠不可能的。
隨著市場的白日化競爭，產(chǎn)品同質(zhì)化趨于嚴(yán)重、產(chǎn)品利潤越來越低，人員、配送、維護費用越來越高的境況，經(jīng)銷商面臨空前的窘迫。但是經(jīng)銷商這個環(huán)節(jié)又不可能被淘汰，記得2010年，馬云與王石曾打賭，互聯(lián)網(wǎng)有可能代替實體店，但是筆者認為這是永遠不可能的。兩者只可能齊頭并進，相輔相成，既相互競爭，又相互互補，達到共同發(fā)展。因為經(jīng)銷商從廣義上面來說，是屬于營銷4P中重要的組成環(huán)節(jié)，扮演著重要的作用。那經(jīng)銷商在現(xiàn)有的環(huán)境中究竟如何才能做強做大的，未來的發(fā)展方向是什么？
未來的經(jīng)銷商，一定是資源整合能力較強的經(jīng)銷商才有可能做強做大，你的整合能力有多強，你的未來就有多強大。一個沒有整合觀念的經(jīng)銷商、一個沒有整合能力的經(jīng)銷商一定做不大。
那究竟該整合什么？怎么整合？一個的經(jīng)銷商一定是能夠整合廠家資源、市場資源、渠道資源。
什么叫整合廠家的資源，一個經(jīng)銷商要做強做大，一定要取得廠家資源的支持，并且能夠有效的利用，尤其是有一定實力廠家的資源。一個市場要做強做大，廠家一定會投人、投資金、投宣傳、投促銷力度。筆者在江蘇出差的時候遇到一個做商超、渠道相當(dāng)厲害的經(jīng)銷商，當(dāng)時筆者還在招商階段，筆者把廠家的優(yōu)勢有人員投入亮給商家之后，沒有想到該商家并不領(lǐng)情，反而問了一句：“如果市場也要你們廠家來開發(fā)，那要我們經(jīng)銷商做什么？我需要的是，你投兩個業(yè)務(wù)員的話，你把費用算出來，直接把費用補給我，讓我們公司來運營，我們把你所要的銷量完成�！边@個就是經(jīng)銷商如何去整合廠家的資源，每個廠家在每個市場一般情況下都有人員投入，問題的核心是你能不能把廠家的人納為自己所有，且還可以合理的規(guī)劃，身兼多職且又便于管理。
其次有實力的廠家資金方面相對而言都比較強勢，作為經(jīng)銷商，如何去套用廠家的資源市場同樣關(guān)鍵。每個經(jīng)銷商因為經(jīng)銷商的品牌比較多，每個廠家都希望壓貨，但是廠家真正的原因并不希望壓貨，更希望經(jīng)銷商能夠高度重視廠家的產(chǎn)品，在這樣的情況下，只要經(jīng)銷商重視起來廠家的產(chǎn)品，一般情況下，廠家都會給予大力的支持。我們湖南的一個經(jīng)銷商就應(yīng)用得很到位，他拿出一個方案，讓廠家支持他30萬的鋪底，他自己也拿出60萬的資金，讓下面的分銷客戶，只要愿意拿出5萬塊錢來運作市場的客戶，經(jīng)銷商都愿意鋪底兩萬。這樣的話，廠家、商家出貨90萬，但是能套用到市場上225萬的資金，廠家、商家、分銷商共計投入315萬的資金來運作市場，從經(jīng)銷商的情況來看，總的才投入60萬，廠家來講也就投入30萬，廠商接受起來都比較容易，經(jīng)銷商一般庫存都比較大，甚至積壓的資金都不止60萬。因此經(jīng)銷商一定要有整合廠家、商家、市場資金的概念、思路與能力。
其三作為經(jīng)銷商，一定要有整合市場渠道資源的能力，每個以地級市為單位的經(jīng)銷商，要想把所轄區(qū)域的渠道都能輻射，那是不可能的。做商超的需要構(gòu)建獨特的商超運作體系、專門供工廠的客戶有自己獨特的供貨模式，涉及利益眾多、關(guān)系復(fù)雜。專門供餐飲的需要足夠的資金實力，一般的大型餐飲都是月結(jié)算，周期較長，資金壓力較大，做流通的需要有的配送力、資金實力、業(yè)務(wù)團隊等等。那么作為經(jīng)銷商拿到一個有實力的產(chǎn)品作為經(jīng)銷，怎么樣利用各種渠道把該品牌在該區(qū)域做強做大至關(guān)重要。沒錢，能不能把下游客戶的錢變?yōu)樽约旱腻X，能不能把下游商家的配送車輛變?yōu)樽约旱呐渌蛙囕v，能不能把做各類渠道的經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員變?yōu)樽约旱臉I(yè)務(wù)員為重要。要做到這些很難，但是做到了這樣的經(jīng)銷商也就做大了。