深度分銷是一種借助渠道力量，通過對目標(biāo)市場進(jìn)行區(qū)域劃分，直接向零售終端鋪貨，從而掌握并控制銷售網(wǎng)絡(luò)和終端資源，實現(xiàn)快速產(chǎn)品滲透、高效客戶管理的一種銷售模式。目前隨著飲料市場競爭的日益激烈，終端已成為各企業(yè)爭奪的核心資源。
深度分銷模式正式登上國內(nèi)舞臺，較早的標(biāo)志性事件可以追溯到1994年娃哈哈第.一次在經(jīng)銷商大會上發(fā)布聯(lián)銷體系。聯(lián)銷體系的確立意味著品牌方對于經(jīng)銷商話語權(quán)的提高。娃哈哈制定了嚴(yán)格的分銷體系，每個省的經(jīng)銷商被劃分為一級、二級和三級批發(fā)，每一級分別由上一級別供貨和管理，且每一級別都有對應(yīng)的銷售價格和銷售區(qū)域，不得亂價和竄貨，否則將受到取消經(jīng)銷權(quán)、沒收保.證金等懲處。
這樣的模式娃哈哈既保.證了自己的現(xiàn)金流、能夠在研發(fā)生產(chǎn)和銷售端投入更多，同時也基于利益分配、基于經(jīng)銷商的裂變，編織起一套遍布全國的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，終形成目前覆蓋幾百萬個大大小小的零售終端的模式。
深度分銷體系需要大量的人力和資金成本投入。據(jù)農(nóng)夫山泉的招股書披露，到2020年農(nóng)夫山泉1.9萬名全職雇員中，有1.1萬人從事銷售及市場推廣，而同期農(nóng)夫有近4500家一級經(jīng)銷商。
只有在人力成本足夠低、銷售利潤足夠保.障各級分配的時期，只有能夠建設(shè)、駕馭、管理龐大營銷團(tuán)隊的大企業(yè)和大品牌，這張深度分銷的網(wǎng)絡(luò)才有可能被順利運營。同時，在世紀(jì)交替渠道為王的時代，掌握終端意味著銷售保.證，深度分銷又反過來成就了大企業(yè)和大品牌的成長，兩者相互纏繞，促成了飲料行業(yè)現(xiàn)在并存多家巨頭品牌的現(xiàn)狀。
深度分銷和時代的交織感還體現(xiàn)在對零售渠道演進(jìn)的影響上。20世紀(jì)90年代，中國零售業(yè)剛剛起步，深度分銷體系意味著連鎖超市要在不同區(qū)域內(nèi)對接不同經(jīng)銷商，在原有區(qū)域內(nèi)銷售規(guī)模所帶來的采購成本優(yōu)勢，將不能延續(xù)到新進(jìn)區(qū)域，且在新進(jìn)區(qū)域中，年頭更久的本地超市還可以聯(lián)合當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，以利益輸送的形式，對新進(jìn)超市采取不予供貨或消極供貨等惡性競爭手段，阻礙市場正常發(fā)展。
深度分銷的優(yōu)勢
深度分銷的分工中，對現(xiàn)場的業(yè)務(wù)人員的要求包括：利用鋪貨和網(wǎng)點高覆蓋率，做好終端店布局；利用銷售點生動化陳列，做好終端建設(shè)；利用合理滿意的利潤，對終端店做出有效的激勵；利用產(chǎn)品賣點、銷售技能培訓(xùn)、有效溝通、售后服務(wù)等給經(jīng)銷商賦能，做好終端店高效服務(wù)等。
這些要求看起來門檻不高，但其實蘊含著豐富的細(xì)節(jié)管理和生活智慧。以生動化陳列為例，零瓶陳列、端架陳列、堆箱陳列和買斷陳列分別適用于哪些終端類型，何時單個應(yīng)用、何時組合應(yīng)用、何時單品使用、何時組合SKU做堆頭，又如何通過對推拉貼等其他物料的使用，達(dá)到“店外看得見，店內(nèi)到處見”的效果，都是在實際操作過程中專業(yè)性的體現(xiàn)。
同時，在終端數(shù)量占比較多的非連鎖零散小店里，一些陳列往往又與業(yè)務(wù)員與店老板的關(guān)系直接相關(guān)，這也就要求所謂的客情維護(hù)。
深度分銷的執(zhí)行為飲料企業(yè)帶來方面的突破：一是將分銷商由代理承銷制改為協(xié)作配送制，對物流配送能力的要求極高；二是擴(kuò)大了生產(chǎn)商對渠道管理的幅度，由過去管理到分銷商這一層而延伸到零售終端的管理，承擔(dān)起終端開發(fā)與終端促銷的職責(zé)。
通過深度分銷，飲料企業(yè)獲得實質(zhì)競爭優(yōu)勢，掌握銷售網(wǎng)絡(luò)，不易受經(jīng)銷商控制，產(chǎn)品去向清晰，銷售穩(wěn)定；產(chǎn)品鋪貨率高，鋪貨時間大大縮短；擁有完整的客戶資料數(shù)據(jù)庫，能進(jìn)行直接的客戶管理；便于終端形象建設(shè)和產(chǎn)品生動化，能有效搶占終端資源，擠占和排斥競爭對手；能及時察覺市場變化趨勢，信息真實準(zhǔn)確。
深度分銷的發(fā)展趨勢
渠道問題一直是飲料企業(yè)非常關(guān)注的問題，飲料行業(yè)的渠道較以前顯著變化就是渠道整合的趨勢更加明顯，渠道各個環(huán)節(jié)（生產(chǎn)商、經(jīng)銷商和零售商）之間的力量越來越趨于均衡。從發(fā)展趨勢看，飲料業(yè)的流通領(lǐng)域和零售領(lǐng)域都將發(fā)生大的變革，一是總經(jīng)銷商輻射能力和影響力的減弱，區(qū)域（社區(qū)）分銷商的發(fā)展及服務(wù)能力和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的提高；二是零售終端的擴(kuò)張力度將加大并反向影響生產(chǎn)商。
這兩種趨勢可能造成經(jīng)銷商不思進(jìn)取，渠道費用上升，出現(xiàn)許多未被使用的渠道飲料企業(yè)在渠道模式上突出的問題是生產(chǎn)商習(xí)慣以單邊思維的方式去設(shè)計渠道，缺乏基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，導(dǎo)致表象的繁榮掩蓋了內(nèi)部的問題。這些飲料企業(yè)在確定其渠道模式時，通常從自身出發(fā)，很少顧及下游的經(jīng)銷商和零售商，導(dǎo)致渠道在整體運行的過程中不能產(chǎn)生上下游的協(xié)同效能。正是因為這個原因，很多飲料企業(yè)目前普遍感到營銷渠道的系統(tǒng)效率低。要解決這些問題，必須從根本上進(jìn)行變革，也就是從渠道模式上進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，以系統(tǒng)渠道的觀點構(gòu)筑優(yōu)渠道模式。
從大的市場環(huán)境看，飲料企業(yè)也必須要對渠道模式進(jìn)行調(diào)整。我國企業(yè)的市場營銷正在由非均衡性向均衡性轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變首先表現(xiàn)在市場的競爭力量逐步出現(xiàn)均衡，過去是中間商嚴(yán)重滯后于生產(chǎn)廠商，現(xiàn)在則是中間商的增長速度超過了生產(chǎn)廠商，流通商日益崛起并開始和生產(chǎn)廠商呈現(xiàn)均衡狀態(tài)。其次表現(xiàn)在消費者的力量的崛起，尤其是消費者的主權(quán)意識得到強(qiáng)化需求質(zhì)量提高，我國的消費結(jié)構(gòu)形成了3個層次：高收入階層、中產(chǎn)階級階層和大眾消費品層。這3個層次的需求特點和需求強(qiáng)度各不一樣。企業(yè)如果再像過去那樣依靠某個單一產(chǎn)品、同質(zhì)化的產(chǎn)品，就不能滿足消費者多元化、個性化的需求。這就要求企業(yè)營銷必須基于產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，要在產(chǎn)品的系列、包裝、口味與功能等方面組合出擊，否則無法滿足客戶的需求。在這樣的形勢和環(huán)境下，企業(yè)產(chǎn)品與品牌的市場定位就顯得十分重要，渠道運作方式和結(jié)構(gòu)也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
從經(jīng)銷商導(dǎo)向制的渠道模式向客戶導(dǎo)向制的渠道模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)營銷應(yīng)當(dāng)以市場而不是競爭作為渠道導(dǎo)向和運作的基點，反映在渠道環(huán)節(jié)，就是從經(jīng)銷商導(dǎo)向制的渠道模式向客戶導(dǎo)向制的渠道模式轉(zhuǎn)變。
以利益均衡為準(zhǔn)則的渠道運作模式的構(gòu)建，實際上就是一種流程的設(shè)計和多方利益主體之間的利益均衡。在產(chǎn)品營銷過程中，生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、零售商這些渠道環(huán)節(jié)始終處于動態(tài)博弈的狀態(tài)，他們之間由于過去實力、利益分配不均衡，現(xiàn)在正向著實力、利益分配相對均衡的態(tài)勢轉(zhuǎn)變。
專家指出，品牌和渠道應(yīng)該是分工合作的關(guān)系，彼此競合才能保持活力。規(guī)范化、精細(xì)化、數(shù)字化是分銷未來發(fā)展的方向。