對于
乳品經(jīng)銷商而言，壓力是顯而易見的，敏感的質(zhì)量問題、頻繁的退換貨、持續(xù)處于高位的庫存，似乎成為了乳品經(jīng)銷商經(jīng)營過程中的常態(tài)表現(xiàn)。免貴以上種種問題，經(jīng)銷商究竟該如何解決？對此，浙江上虞市的蒙牛經(jīng)銷商武利軍認為，不管是做低溫奶還是常溫奶，臨期控制始終是重中之重，只有如此，產(chǎn)品的質(zhì)量才能有所保障，經(jīng)銷商才能有利可圖，整個市場才能平穩(wěn)推進。
從2003年入行至今，武利軍一直和乳品打交道。初，武利軍是蒙牛在江蘇無錫的城市經(jīng)理，經(jīng)過一年的磨練和積累，武利軍轉(zhuǎn)型為一名經(jīng)銷商，并成功拿下了一粒低溫奶在常熟和昆山的代理權。2009年，武利軍又轉(zhuǎn)戰(zhàn)浙江上虞，成立了貿(mào)信商貿(mào)有限公司，這次他選擇了蒙牛常溫奶。從低溫到常溫，盡管經(jīng)銷的產(chǎn)品種類變了，但武利軍絲毫不放松對臨期點的控制，而這也恰巧成為了蒙牛常溫奶在上虞市場站穩(wěn)腳跟的關鍵。
做低溫，賺的是臨期的錢
和許多乳品經(jīng)銷商一樣，在運作一粒低溫奶的初期，武利軍遇到了諸多困難，其中物流方面的問題為突出。武利軍介紹，當時江蘇地區(qū)由伊利在北京的分廠負責發(fā)貨，兩天一到貨，但由于路程較遠，需要提前六天下訂單，光在路上排著就有兩批貨；另外，因為資金和市場方面的限制，前期的訂貨量較小，沒有達到廠家的送貨標準，所以需要自己到無錫經(jīng)銷商那里提貨。這樣一來不僅增加了庫存管理的難度，而且使大量的時間浪費在了運輸環(huán)節(jié)，再機上銷售的不穩(wěn)定性，極容易導致大量臨期品的出現(xiàn)。
“俗話說，做低溫，經(jīng)銷商賺的就是臨期的錢。由于低溫奶的保質(zhì)期短，一般不到半個月，運輸至少需要兩點，發(fā)到賣場就是第三天了，上架銷售的時間充其量不過一個星期，假如出現(xiàn)動銷不暢的情況，經(jīng)銷商還要無條件退貨，而這些退貨往往淪為臨期品而銷毀，所造成的損失也全部由經(jīng)銷商承擔。相反，如果臨期控制的很好，那么經(jīng)銷商就能獲得可觀的收益。”武利軍告訴記者，低溫奶的臨期需要控制在5個點以內(nèi)，也就是說，十萬元的貨產(chǎn)生的臨期品低于五千元屬于正常范圍，否則經(jīng)銷商就可能出現(xiàn)虧損。鑒于這一點，武利軍從訂貨計劃、庫房管理、終端促銷等方面著手，將拎起電話壓縮到；與此同時，伊利低溫奶在常熟、昆山的銷售量也獲得穩(wěn)步提升，廠家開始直接訂貨。兩年后，伊利在蘇州建立分廠，運輸狀況進一步改善，這為降低臨期點創(chuàng)造了很好的條件。武利軍表示，當時伊利低溫奶的臨期只有兩個點左右，這不僅保障了產(chǎn)品的利潤，也讓公司順利度過了起步期，臨期控制就此成為了武利軍經(jīng)營過程中考慮的要素。
轉(zhuǎn)戰(zhàn)常溫，臨期控制從基礎做起
2009年，為了尋求更好的發(fā)展，武利軍來到經(jīng)濟更為發(fā)達的浙江上虞，并專門注冊商貿(mào)公司，這一次他選擇了蒙牛常溫奶作為代理的對象。談及更換產(chǎn)品的初衷，武利軍坦言，一方面經(jīng)營低溫奶的壓力確實比較大，另一方面也是機會的使然。當時，蒙牛常溫奶在上虞的月銷量僅有100多萬元。然后單月的臨期品就有近萬箱。核計約為40萬元。如此高的臨期比重是常溫奶無法承受的，不僅經(jīng)銷商虧錢，而且還容易引發(fā)質(zhì)量問題。武利軍分析其中的原因，主要有三點：，市場基礎薄弱，在上虞的常溫奶市場，消費者對于蒙牛的品牌認可度并不高；第二，頻繁更換經(jīng)銷商，導致終端客戶退換貨的處理不到位，給客戶留下了不好的印象，進貨的積極性也大打折扣；更為關鍵的一點事價格體系不穩(wěn)定，客戶低價囤貨但又無法動銷，產(chǎn)品臨期了就要求退換，這勢必會對經(jīng)銷商造成很大的壓力，可一旦拒絕退貨就會失去客戶的信任。
武利軍接手蒙牛之后，市場的狀況依然嚴峻，于是他決定從零做起。通過打好市場基礎面，把產(chǎn)品臨期切實控制住。首先，為了挽回在客戶心目中的形象，武利軍決定把之前遺留的退貨問題一次性解決掉，其中部分客戶反映已經(jīng)將臨期的退貨作為搭贈品處理掉的，他也如數(shù)補齊。武利軍說“雖然退貨問題不是我造成的，但是為了今后的工作能夠順利開展，這些問題必須妥善解決，關鍵是讓客戶看到自己的誠意，至于這樣，才能在彼此間建立起相互信任的合作關系”就這樣，武利軍將市場上40萬的退貨全部接了下來。
其次，重新建立產(chǎn)品價格體系，執(zhí)行統(tǒng)一的供貨價格。在武利軍看來，客戶說蒙牛不好賣，問題并不是出在產(chǎn)品上，而是出在價格上。經(jīng)銷商如果對價格管控不嚴，一味的照顧大客戶而把價格壓低，那么就可能導致其零售價比小店客戶的供貨價還要低。比方說酸奶，給小店正常的供貨價格是32元/件，那么可能一些大客戶30元/件就能夠拿到，而以31元/件價格銷售，這樣一來勢必會傷害小店客戶的利益。不僅如此，如果經(jīng)銷商單純地考慮利潤和銷量，而忽略了整個銷售環(huán)節(jié)的流暢性，那么終會蒙受更大的損失。一些大客戶的進貨量大，經(jīng)銷商或許認為，即便有5毛錢的利潤也是劃算的，其實不然，如果這些貨在實際的銷售過程中不能全部消化掉，那么終的結果就是進的貨多退的貨也多。面對這些退貨，經(jīng)銷商的損失時5毛錢無法彌補的。因此，穩(wěn)定產(chǎn)品價格不僅可以客戶和經(jīng)銷商的整體利益，還能推動市場的有序穩(wěn)定。
武利軍表示，現(xiàn)在不論客戶大小，公司一律按照統(tǒng)一的價格供貨，即便有優(yōu)惠，也會控制在每件0.5元的范圍內(nèi)，盡管這也招來一些大客戶的不滿，但從長遠來看，無疑能夠更好的實現(xiàn)共贏。
減少臨期品，關鍵是讓產(chǎn)品“賣起來”
目前，蒙牛常溫奶在上虞地區(qū)的年銷量已經(jīng)突破2000萬，而全年的臨期品才只有3000箱。造成的損失基本可以忽略不計。武利軍說，蒙牛常溫奶的臨期之所以能顧得到控制，關鍵在于產(chǎn)品現(xiàn)在“賣起來”了，只要終端動銷快，退換貨的數(shù)量自然大幅下降，進而有效減少臨期品的出現(xiàn)，而在這背后，靠的則是終端服務。
要想提升終端的服務質(zhì)量，必須發(fā)揮業(yè)務員的作用。武利軍表示，遺忘更多是老板逼著業(yè)務員去維護客戶，因此，首先要提升業(yè)務員的主動型，本著“多勞多得”的原則，告訴業(yè)務員“這個區(qū)域全權有你負責，你就是老板，你是在為你自己打工”.其次，讓業(yè)務員樹立正確的服務意識。什么才是服務？很多業(yè)務員認為自己和客戶是一體的，要合伙掙老板的錢，客戶說有五箱貨臨期了，業(yè)務員就說有十箱，客戶說貨不好賣少進點，業(yè)務員干脆說不進了……業(yè)務員習慣性的江湖哭的反饋擴大化，反而掩蓋了真實的市場情況。因此，必須讓業(yè)務員去了解客戶面臨的實際問題。然后幫助客戶共同解決。
“現(xiàn)在公司在上虞有900多個網(wǎng)點，這些網(wǎng)點全部由公司的業(yè)務員負責，嚴格按照三天一拜訪進行維護，經(jīng)過大家的努力，客戶不說產(chǎn)品不好賣了，也不再討價還價，更不會為了退換貨而爭執(zhí)。我們還要跟客戶講，你只需要負責收貨付錢就可以了，剩下的一切工作有我們來做。包括倉庫碼放、貨架陳列、日期管理等等，讓客戶沒有后顧之憂�！蔽淅娬f，為了避免臨期品的出現(xiàn)，公司還加強了終端貨齡的管理，臨期兩個月左右的產(chǎn)品，便根據(jù)不同區(qū)域的動銷狀況在客戶之間進行調(diào)換，或者在賣場組織特價，搭贈等活動，從而銷售環(huán)節(jié)的流暢性。
“產(chǎn)品銷售流暢了，就能貨架上的產(chǎn)品隨時都是新鮮的，更關鍵的事，這能夠讓顧客認可你的品牌。以往臨期控制不到位，貨架上的產(chǎn)品日期參差不齊，顧客在貨架上翻來翻去，總認為日期好的藏在面，其實這是顧客對品牌的不信任的表現(xiàn)。而現(xiàn)在，我們要貨架上的產(chǎn)品都是統(tǒng)一的生產(chǎn)批次，而生產(chǎn)日期稍差的就單獨拿出來，在原價格的基礎上搭贈一些小禮品，比如杯子、小玩具等，與顧客形成一種互動，顧客可以根據(jù)自己的需要進行選擇，而不再對產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生懷疑，這反過來又能帶動終端的銷售，今兒使臨期問題從根本上得到解決�！�