致食品經(jīng)銷商：升級服務、擴大規(guī)模、利益共享提升價值定位

    食品經(jīng)銷商處在整個食品市場產(chǎn)業(yè)價值鏈樞紐環(huán)節(jié)，食品經(jīng)銷商的上游是食品廠家，下游是渠道成員。對于食品食品廠家而言，食品經(jīng)銷商是其產(chǎn)品進入市場的出水口，也是產(chǎn)業(yè)價值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對于下游的渠道成員而言，食品經(jīng)銷商是鏈接食品廠家與渠道成員的核心紐帶。

    某種意義上，提升食品經(jīng)銷商在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的話語權(quán)，就必須先理清食品經(jīng)銷商在“鏈”中的地位和價值。同時，結(jié)合市場和商業(yè)流通領(lǐng)域的發(fā)展趨勢，才能找準撬動食品食品經(jīng)銷商在產(chǎn)業(yè)價值鏈中話語權(quán)的那個支點。

    食品經(jīng)銷商在食品廠家價值鏈中的定位

    食品經(jīng)銷商在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的價值是隨著市場的發(fā)展而變化的。我們可以通過食品廠家對食品經(jīng)銷商稱呼的轉(zhuǎn)變，理解食品經(jīng)銷商在廠商價值鏈中話語權(quán)的變革。

    上世紀90年代初期，食品廠家稱客戶為代理商，這種稱呼對于食品經(jīng)銷商的定位就是純粹的產(chǎn)品銷售智能。這個時候，“代理”的含義就是雇傭或者臨時交辦。廠商關(guān)系相對比較松散且食品廠家處于主導地位。上世紀90年代末，食品廠家稱客戶為食品經(jīng)銷商，盡管這種名詞沒有太大的班花，但“經(jīng)銷”的含義與之前的“代理”已經(jīng)有了本質(zhì)的區(qū)別，經(jīng)銷的內(nèi)涵就是經(jīng)營和銷售，或者理解為“必經(jīng)的銷售”。這說明食品廠家對食品經(jīng)銷商有了充分的依賴，食品廠家也承認了食品經(jīng)銷商的價值。

    2000年之后，食品廠家稱呼客戶又經(jīng)理了兩次大的變化：

    一是2005年前后，食品經(jīng)銷商逐步演變?yōu)檫\營商，這種稱呼的背后，是食品廠家進一步收回市場運作主動權(quán)的體現(xiàn)，因為當時已經(jīng)處于買方市場，作為買房的食品經(jīng)銷商擁有的市場地位。為了改變被食品經(jīng)銷商綁架和挾持的被動局面，并掌控市場運作的主動權(quán)，一部分食品廠家開始重新定位食品經(jīng)銷商在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位。對于食品廠家而言，運營商就是純粹的資金、物流、倉儲和售后服務，食品廠家直接對市場實施全程運作，運營商從食品廠家賺的不是差價，而是與投入資金配套的倉儲、物流、人工費用，除此之外，食品經(jīng)銷商的利潤就變成了食品廠家支付的傭金，這個傭金的體現(xiàn)形式，或者是年度返利，或者是年度獎勵。

    這種分配模式讓眾多運營商抱怨食品廠家暴政，運營商認為自己就是食品廠家雇傭的搬運工，甚至是包身工。在這種背景下，催生了場上之間在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的博弈。博弈的結(jié)果是，食品廠家對食品經(jīng)銷商在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位再定位，這個時候，大運營商取勝的結(jié)局是成為貼牌商 ，蘇曾oem商。貼牌商的時代，食品經(jīng)銷商從食品廠家獲取的是食品廠家的品牌資源、生產(chǎn)資源，場上之間完成了徹底的分工，食品廠家變成了制造商，食品經(jīng)銷商變成了貿(mào)易商。

    從這種演變，我們不難看出，食品經(jīng)銷商要想在場上合作中爭取產(chǎn)業(yè)價值鏈的話語權(quán)，就必須完成對市場運作主動權(quán)的控制。只有在市場中打得贏，才能在談判桌商談得贏。

    服務、規(guī)模、買賣關(guān)系決定食品經(jīng)銷商話語權(quán)

    食品經(jīng)銷商提升自身在渠道成員之間產(chǎn)業(yè)價值鏈中的話語權(quán)，需要做到三個方面：

    是服務。在1995年之前，作為批發(fā)商的食品經(jīng)銷商，或者作為批發(fā)商的總經(jīng)銷，絕大部分處于“坐商”時代，下游的渠道成員，即批零商除了得到食品經(jīng)銷商的產(chǎn)品資源愛，在沒有其他的資源或者價值。但從1995年之后，隨著市場化程度的提高，商品的豐富，供需關(guān)系的改變，食品經(jīng)銷商開始成了“行商”，承擔了下游渠道商的物流職能。2000年之后，行商開始演變?yōu)椤熬W(wǎng)絡商”，因為完成物流是非常簡單的事，競爭促使他們開始實施售后服務、客情服務，使下游渠道商逐步忠誠于某一個食品經(jīng)銷商。而隨著消費市場的成熟，品牌成為消費者選擇的主要標準，“網(wǎng)絡商”開始發(fā)展為“品牌商”，很多網(wǎng)絡上不惜血本爭取品牌產(chǎn)品的經(jīng)銷權(quán)，但隨著供需關(guān)系和競爭加劇，品牌常態(tài)化之后，食品經(jīng)銷商也受到了下游渠道商的要挾和綁架，渠道商對食品經(jīng)銷商的資源進行了瓜分，導致食品經(jīng)銷商非常被動。2005年，一大部分網(wǎng)絡上逐步渠道下沉，直控終端，這個時期，網(wǎng)絡上逐步演變?yōu)榻K端商。

    事實上，這種演變的本質(zhì)是食品經(jīng)銷商對市場服務的演變，終的結(jié)局也是食品經(jīng)銷商作為中間商，必須立足于服務，才能控制市場運作的主動權(quán)，才能有話語權(quán)。

    第二是規(guī)模。食品經(jīng)銷商如何控制下游的渠道商？答案其實非常的簡單，要想控制住下游渠道商，只有兩條路：一條路是你經(jīng)銷的產(chǎn)品是資源，同時也是下線客戶不可缺少的暢銷產(chǎn)能，且無可替代。也就是傳統(tǒng)商業(yè)定律中的“人無我有”。這一條在當下的市場環(huán)境下很難做到，因為中國的品牌與品類都是二元結(jié)構(gòu)，比如，有三全還有思念、有伊利還有蒙牛、有康師傅還有統(tǒng)一、有加多寶還有王老吉等。產(chǎn)品不可能出現(xiàn)不可替代性。另一條路就是規(guī)模。因為規(guī)模就意味著資源能力，一個有足夠規(guī)模的食品經(jīng)銷商，就一定能夠成為下游客戶利潤的主要來源。通俗的說，下游客戶利潤的80%都是通過你經(jīng)銷的產(chǎn)品賺取的，那么下線客戶一定不會離開你，因為你是他的“搖錢樹”。

    第三是利益共同體。商場有郵局名言說，“沒有永遠的朋友，只有永遠的利益�！爆F(xiàn)實中，廠商之間或者商商之間總是簡單的買賣關(guān)系�；蛘呤莾r差關(guān)系，這種模式下的關(guān)系就顯得非常脆弱，甚至在競爭面前不堪一擊。食品經(jīng)銷商要想提升在下游渠道價值鏈中的話語權(quán)，就必須改變傳統(tǒng)的買賣關(guān)系，變成利益的共同體。