現(xiàn)今，我們的的咖啡市場正演義“春秋戰(zhàn)國咖啡市場也玩江湖混戰(zhàn)，目前咖啡廳又究竟有多少贏利，以及如何在競爭中取勝，都是投資者不得不倍加關(guān)注的問題。
洋巨頭身懷絕技各顯神通
據(jù)不完全統(tǒng)計，對于咖啡店而言，個人獨立開店成功的概率只有20％，而加盟品牌連鎖體系成功的概率高達80％。這也許是目前各大洋品牌占領(lǐng)咖啡市場為何均采取連鎖模式的緣由。然而，經(jīng)仔細研究，不難發(fā)現(xiàn)洋品牌在實施連鎖時所采取的具體模式千差萬別。
星巴克模式———直營連鎖。星巴克強調(diào)每一個店都由自己投資經(jīng)營，每個店的選址和裝修都有嚴格的規(guī)定。星巴克在的家店址選好后，就會將這家店的平面圖、周圍環(huán)境等資料發(fā)往美國，裝潢設(shè)計的精英們專門為世界各地的新店策劃店面。
真鍋模式———“直營和特許”混合路線。有人戲言，如果說星巴克像個獨行俠，獨來獨往，那么真鍋則像武俠小說里愛拉幫結(jié)派的幫主。上海的真鍋有一半采取的是特許連鎖；而在臺灣走的是直營和特許混合的路線，但大多是特許；而在日本特許加盟店與直營店的比例是1∶1。
旺旺西雅圖模式———謹慎直營。新生的旺旺西雅圖對于在上海的圈地頗為謹慎，準(zhǔn)備采取直營方式，做精品店是其現(xiàn)階段的營銷策略，因而，每個店的規(guī)模均比較大。
上島模式———低價合同連鎖。上島咖啡的加盟費用每4年僅為6萬元，而且上島還幫助你選取設(shè)店地址，以及對地點的評估，包括交通人流、消費對象、市場配套、競爭對手、商家店肆等的相關(guān)報告。提供具有上島特色的餐飲原料、器具、物品與配套設(shè)施。
另外，在各大城市的街頭巷尾還不時能看到許多不但裝修等硬件并不遜色的咖啡館，我們姑且將其列入“孤身奮戰(zhàn)”模式。就其品牌的度與規(guī)模效益等方面而言，必定不能與品牌相提并論，不過其敢于獨闖市場的勇氣還應(yīng)鼓勵，畢竟也算是自己的品牌。
咖啡市場究竟有多大
市場前景與市場容量恐怕是每一個投資者都不得不重視的問題，不過“仁者見仁，智者見智”，樂觀與謹慎觀點并存的狀況也就不足為奇。
樂觀派拿出兩張。首先，咖啡在遍地“發(fā)芽”。據(jù)咖啡組織提供的資料，近年來，咖啡的種植和消費在的發(fā)展令世界矚目。1995年，的咖啡種植總面積已達9萬畝。隨著的進一步開放，雀巢、麥斯威爾、哥倫比亞等咖啡公司紛紛在設(shè)立分公司或工廠，為市場提供了品種更多、價格更優(yōu)的產(chǎn)品。北京、上海、廣州等大中城市的咖啡館也如雨后春筍般地涌現(xiàn)。
其次，文化的魅力就是市場的魅力。現(xiàn)在全世界有越來越多的人選擇咖啡陪伴自己度過許多愜意時光，咖啡豐富著人們的生活。有人說，麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐之所以能快速占領(lǐng)內(nèi)地市場，固然與其成功的經(jīng)營模式、獨特的文化積淀不無相關(guān)，但與大多數(shù)消費者對洋文化的興趣也密不可分。
謹慎派對目前或今后相當(dāng)長的一段時間中內(nèi)地咖啡市場并不看好，至少認為開拓市場的難度較大。首先，咖啡在內(nèi)地離真正主流飲料的距離還較遠。與綿延醇厚的茶文化相比，咖啡在還只能算是“新興事物”。據(jù)統(tǒng)計，如果將1996年的咖啡消費總量平分到每個人頭上，每人一年大約只喝了一杯咖啡�？Х确N植在也不太發(fā)達，在幅員遼闊的，咖啡年產(chǎn)量僅為1000噸，與世界咖啡大生產(chǎn)國巴西的150萬噸相比，不足一個零頭。
再次，替代的風(fēng)險不容忽視。北京工商大學(xué)科研處處長李明義教授認為，咖啡市場屬于壟斷競爭市場，在這個市場上，廠商必須深知行業(yè)內(nèi)各相關(guān)產(chǎn)品的相互替代性，譬如，茶葉、各式飲料均是咖啡的相關(guān)替代品。就新近美國茶飲店中流行的泡沫茶———珍珠奶茶為例吧，珍珠奶茶以傳統(tǒng)茶為基礎(chǔ)，同時具有一種全新的外觀和口味。這種變化無疑使人們對茶的認識產(chǎn)生了重要轉(zhuǎn)變，而且珍珠奶茶的眾多特點使它比其它茶飲料更易博得年輕人的青睞。茶葉和咖啡之間的競爭會很激烈。程繼明